領導力不是天生的,領導力培訓可以提升領導力嗎?

2020年4月15日15:49:04 評論 403

職場生涯就如古代軍旅生涯一般,有帶頭的將軍、元帥,也有沖在一線的走卒,每個個體根據定位、能力、需求及機緣的不同,履行著在這一世必要的"工作",古話有云:"不想當將軍的士兵,不是好士兵。"誰說不是呢,從畢業到就業,從職場菜鳥層層打怪升級為職場精英,少不了技能磨練,人生開悟,在奮斗與重復中找到志同道合的伙伴。如果可以,沒人想輸,而時刻伴我們左右的,除了工作還有工作中的諸多選擇—你是選擇當領導人還是普通職工?

領導力培訓

也許你認為領導力是天生的,依靠天賦,但是今天必須告訴你,領導力是可以復制的!普通人完全可以通過學習獲得領導力。當然如果一定要讓大家理解這個觀點,就必須從企業的發祥說起,引入西方管理的思維來理解其中道理。

千年以來,中國一直是個了不起的農業國家,持續了很長時間保持著全世界內最強盛地位,但那也僅限在農業社會,進入工業時代,中國至少有一百多年的落后歷史,說到具備組織性的系統管理方法,咱們還得跟外國人多學習,因為至少在管理思路上,國人更喜歡悟,傳承于智者的智慧往往點到為止,看破不說破,相對高深隱晦;而外國人的思維就比較步驟化,先做什么,在做什么,所有東西都能被流程化處理,就如同計算機程序一樣,你不會為每一件事情的選擇苦惱,只需按部就班的按照"說明書"操作就好了。

在我經歷的幾家公司中,不乏有這種類型的同事:幾年來都沒有持續學習和補充行業新知識,靠著剛入行時候的干勁積累的些許經驗,完成了幾年的工作,當然這是老問題了。愛因斯坦說:什么是荒謬?持續不斷地用同樣的方法做同一件事情,但是期望獲得不同的結果,這就是荒謬。很多一事無成的人都有個共同點,就是放棄了學習的機會,而更相信自己的直覺,在做管理決策的時候,不斷延用之前的奏效過的老辦法,以為這次也能成,這才是很多人經歷失敗的原因。》》》點我填寫表單獲取提升領導力課程

在我們身邊也往往把“領導力”神化為一種“感覺”,似乎無法通過學習學會。但用西方人的觀點就是要講管理辦法步驟化,流程化,就如同六西格瑪管理標準一樣,“復制”的關鍵在于工具化。掌握工具,人人可以具備領導力,領導的實際效果也會事半功倍。這一點上,西方社會走在了我們的前面。例如可口可樂、寶潔這樣的大企業,講究的是工具化,把工作拆分成可以完成并檢驗的步驟,員工接受訓練,按照步驟行事,有條不紊。在這樣的體系中,員工效率變高,領導的領導效果也有顯著的提升。而這種“工具”是可以復制的,可以輕松傳遞給下一個人,實現領導力的永續發展。

進一步說,這也可以避免員工流失帶來的巨大損失。掌握了領導力工具,實現了領導力的自我發展,就不必擔心某一個高管離開導致業務停滯不前,因為會有新的員工及時補上,保證領導力的環節不斷、不亂。還有一些領導者會陷入“執行力”的迷思,執著于提升員工的執行力,卻不知道,員工的執行力等于領導的領導力,只有領導提升了領導力,才可能帶來員工在執行層面的高效表現。

日本企業的做法值得借鑒。在日本企業中,領導給員工交代工作任務,一般需要交代五遍。

第1遍,交代清楚事項;

第2遍,要求員工復述;

第3遍,和員工探討此事項的目的;

第4遍,做應急預案;

第5遍,要求員工提出個人見解。

經過這樣的復雜流程,可以確保員工充分理解做事的目的和方法,減少后續失誤的可能,避免徒勞無功,防止“重做”的風險。而重做是企業最大的非必要成本。和日本人的這種做法恰恰相反,許多中國管理者的口頭禪是“不要讓我說第二遍”,這樣就會造成員工理解上的偏差,做出來的成果可能與你的期待南轅北轍。這就是領導力高低的區別。

“領導”和“管理”是不同的。二者之間的區別之一就是核心驅動力不同。

管理的核心驅動力是“怕”。員工怕老板,擔心做事情做不好,擔心完不成KPI,這樣帶來的后果是,工作往往只是交差、應付,沒有創造性,也沒有責任感,長此以往,還會導致團隊的不和諧。和管理不同,“領導”的核心驅動力是尊敬和信任。員工對老板有著充分的尊敬和信任,相信跟著你能成大事,才會真正投入到工作之中,盡心盡力。用怕來驅動團隊,這個行為就叫做“管理”;而用尊敬和信任來驅動團隊,就叫做“領導”,二者的性質有顯著的區別,所帶來的結果也完全不一樣。

那么如何打造團隊中的尊敬和信任?就成為了非常重要的環節,之前有講過90后的溝通式管理,其中介紹的核心重點就是需要在溝通中完成反饋和提升的過程,同時在游戲中提升團隊內的影響力。

在《游戲改變世界》一書中,游戲被總結出四大特征。這四個特征也可以運用在領導力上。首先要有共同目標,要給團隊設置一個宏大的目標,使得大家集體向目標前進,形成凝聚力;其次,及時反饋,要對員工的行為作出靈活、準確的有效反饋,讓員工有參與感,進而產生價值感,這也是溝通式管理的精髓所在;第三,要清晰明確的團隊規則,要為工作設置明確的規則,讓所有人有規可循、有章可售,打造公平環境;最后,自愿參與,要尊重員工的意愿,培養員工參與工作的自覺意識,推動工作進程。

有了這四個特征,工作對于員工而言就不再是壓力,而是能夠樂在其中、創造價值的事業。

其實,在每個管理者身上都有三個角色:領導者、管理者、執行者。要分別發揮好這三個角色,才能帶來領導力的提升。

三種角色的比重、三種職能發揮水平的高低,決定了管理者的三個層次。領導者是通過營造氛圍來提升績效的人。管理團隊時,團隊的氛圍非常重要。氛圍好了,團隊的凝聚力強,工作效果就好。反之,如果團隊氛圍不佳,工作產出也不會好。電視劇《亮劍》中的李云龍就是一個善于營造氛圍的領導者。他著力打造“亮劍精神”,同時領頭維護這個精神,使得自己的部隊上下齊心。

和李云龍相比,劇中的政委趙剛主要承擔的就不是營造氛圍的職能,他負責日常事務的管理,保證不出界,但無法營造氛圍、提升戰斗力。》》》點我填寫表單獲取提升領導力課程

管理者是通過別人來完成工作的人,只有明確了這個定義,才能避免“事必親躬”的錯誤做法。凡事都要親力親為的領導者,不是優秀的領導者。凡事親力親為,員工的創造力和活力會被壓制,領導者的精力也不足以承擔,最后的結果是毀滅性的。

而作為執行者,他的核心定義是給出結果。在日常的工作中,有太多的執行者只是“執行”命令、完成既定的動作,卻沒有給出相應的結果、沒有產出。這樣的執行是無效的,而且會傷害團隊。優秀的執行者需要認真執行,給出結果,同時及時對工作內容本身進行反饋,形成自己的認識和見解。

領導需要觀念、需要技巧,也有著專門的技術。掌握了領導力技巧,管理團隊事半功倍。

1.傾聽和提問是一門學問

傾聽他人是交流的開始,要保持專注、深呼吸,給對方安全感,讓對方說出心中的想法。提問時,要多提開放性問題,而不是封閉性問題。封閉性問題包括“是不是?”“對不對?”“好不好?”限制了對方的回答,往往會引起對方情緒上的抵觸。與之相反,開放性問題即不留預設的問題,沒有引導的傾向性,如“你覺得怎么樣?”“你有什么想法?”這種問題可以激發對方的談話欲,讓對方更多地說出自己的想法,覺得自己受到尊重。

傾聽的最高境界是要學會反映情感、學會反饋。反饋是塑造員工行為的最重要的工具。

2.反饋的分類

反饋分為很多種,不能一概而論。反饋可以分為正面反饋和負面反饋。員工做對了事,我們給他反饋,這是正面反饋;員工出現了失誤,我們給予批評和指正,這是負面反饋。無論是正面反饋還是負面反饋,都還存在著層級的區分。大體說來,反饋可以分為三級:零級反饋、一級反饋和二級反饋。

零級反饋指的是沒有能夠及時反饋,給出的反饋為零。領導者看到員工的表現,把自己的評價和想法放在心里,沒有及時告知員工,這是零級反饋。零級反饋往往會打擊員工的積極性。

一級反饋比零級反饋略好,給出了反饋。領導者在看到員工的表現后,給出評價,如“小張,干得不錯!”“這個想法好!”但是一級反饋還是不夠的。

領導者真正需要掌握的是二級反饋。二級反饋是在一級反饋的基礎上再進一步,不光要求領導者說出對員工的評價,而且要給出理由。小張干得不錯,到底是哪里不錯?這個想法好,到底好在哪里?這些都需要向員工說明清楚。這樣才能讓員工獲得最大的動力,讓他(她)知道自己工作的意義。學會反饋,員工更有干勁,團隊也會更加和諧。

3.用事實說話

在反饋中,不只有夸贊員工的正面反饋,還不可避免地要有負面反饋。在做負面反饋時,最重要的是要做到“對事不對人”,用事實說話。

談及對方行為的時候,要說事實而不是說觀點。比如員工經常遲到,找對方談話,不能說“你又遲到了吧”,而應該說“九點上班,你是九點十分才到吧”,這樣就可以避免預設對方是不負責任的員工,構建談話的基礎,讓對方更容易聽進去。

最后是這件事情的后果,指的是長期后果,比第二部分的影響更為深遠。在這一部分里需要注意的是,不能只談公司(團隊)的深遠影響,而要盡量和員工本人的長期發展掛鉤,讓對方清楚這些失誤、錯漏關系到他自身的核心利益。只有這樣才能真正引起對方的重視。

溝通、反饋和用事實說話的工具需要反復練習,從一點一滴開始,持續進步。BIC工具也不只適用于團隊管理,也可以用在家庭領域,用來教導孩子。

使用好工具,才能實現真正有效的反饋,真正提升領導力。

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